1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

   2、管理就是行动。

    3、管理就是树立榜样。

    4、高层管理不等于高高在上。

    5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

    6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

    7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

    8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

    9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

    10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

    11、干部怎样对待管理？悟性和韧性。

    12、干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

    13、干部是事业成败的关键。

    14、如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

    15、终端的问题就是领导的问题。

    16、看不出问题是最大的问题。

    17、重复出现的问题是作风上的问题。

    18、部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

    19、观念不变原地转，观念一变天地宽。

    20、管事先管人，管人带作风。

    21、渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。

    22、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。

    23、先画靶子再打枪。

    24、特殊论就是给问题放行。

    25、“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办：“想想看”是没有预算的闭门造车。

    26、开发的是市场而不是产品。

    27、市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。

    28、对市场目标的确定就是以在市场上有竞争力增值为标准。

    29、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。

    30、零增长不等于零需求。

    31、有效供给才能创造出市场。

    32、海尔人只有创业没有守业。

    33、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

    34、企业竞争力的实现取决于创新的细胞——SBU.

    35、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。

    36、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

    37、要以秒为计算单位。

    38、客户的要求不等于客户的需求。

    39、造势产品输入的是用户的需求，输出的是用户的满意。

    40、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

    41、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。

    42、把每位员工经营成创新的SBU并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者能否经营自我。

    43、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。

    44、SBU具体的体现就是速度和创新。

    45、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。

    46、止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。

    47、挑战目标首先要挑战自我。

    48、工作要简化，不要简单化。

    49、求人不如求己。

    50、“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题：“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干：“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

    51、没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。

    52、决胜在终端。

    53、流程再造就是先要再造人。

    54、企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

    55、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。

    56、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

    57、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。

    58、有价值的定单是企业发展的永恒的主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

    59、质量无止境，企业无边界，名牌无国界。

    60、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。

    61、员工齐心，管理用心，对用户真心。

    62、企业生命之树的土壤是用户。

    63、企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。

    64、要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

    65、质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

    66、质量一次就做对。

    67、有缺陷的产品就是废品。

    68、在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

    69、管理的关键不在于知而在于行。

    70、没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。

    71、盘活资产首先要盘活人。

    72、在别人否定自己之前先自我否定。

    73、只有自己才能打倒自己。

    74、突破自我，突破思维定势，突破昨天。

    75、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

    76、创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。

    77、监控就是爱护，委任就是信任。

    78、观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。

    79、每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。

    80、不能用职能管理的手推职能管理的山。

    81、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

    82、职能签字是事先没有市场目标的签字，事先无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。

    83、用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。

    84、只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。

    85、要效果，不要借口。

    86、没有思路就没有出路。

    87、举一纲而万目张，失一机而万事毁。

    88、管理无小事。

    89、物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。

    90、什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

    91、图难于其易，为大于其细。

    92、把不可能变成可能。

    93、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

    94、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

    95、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

    96、一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。

    97、抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。

    98、以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

    99、真正的人才是在寻找实现自我的机遇。

    100、市场是每个人的上级

本文来自: 5time语录网(www.5time.cn) 详细出处参考：http://www.5time.cn/html/1/2007-12/960.html

6W+6O理论

　　 国外市场营销学家把消费者的购买动机和购买行为概括为6W和6O，从而形成消费者购买行为研究的基本框架。

　　 1、市场需要什么（What）——有关产品（Objects）是什么。通过分析消费者希望购买什么，为什么需要这种商品而不是需要那种商品，研究企业应如何提供适销对路的产品去满足消费者的需求。

　　 2、为何购买（Why）——购买目的（Objectives）是什么。通过分析购买动机的形成（生理的、自然的、经济的、社会的、心理因素的共同作用），了解消费者的购买目的，采取相应的市场策略。

　　 3、购买者是谁（Who）——购买组织（Organizations）是什么。分析购买者是个人、家庭还是集团，购买的产品供谁使用，谁是购买的决策者、执行者、影响者。根据分析，组合相应的产品、渠道、定价和促销。

　　 4、如何购买（How）——购买组织的作业行为（Operations）是什么。分析购买者对购买方式的不同要求，有针对性地提供不同的营销服务。在消费者市场，分析不同的类型消费者的特点，如经济型购买者对性能和廉价的追求，冲动性购买者对情趣和外观的喜好，手头拮据的购买者要求分期付款，工作繁忙的购买者重视购买方便和送货上门等。

　　 5、何时购买（When）——购买时机（Occasions）是什么。分析购买者对特定产品的购买时间的要求,把握时机，适时推出产品，如分析自然季节和传统节假日对市场购买的影响程度等。

　　 6、何处购买（Where）——购买场合（Outlets）是什么。分析购买者对不同产品的购买地点的要求，如消费品种的方便品，顾客一般要求就近购买，而选购品则要求在商业区（地区中心或商业中心）购买，一边挑选对比，特殊品往往会要求直接到企业或专业商店购买等。

101°C理论

101°C（101°C Theory）理论概述

“99°C理论”曾经风靡一时，但是，随着时代与竞争的发展，它遇到了越来越多的问题：谁来为我们先将水加热到 99°C，而又不去加这最后1°C，把最辉煌的一瞬间留给我们？当大家都已经把水加热到了100°C之后，我们再去做什么？甚至于对“水的沸点是100° C”的定论我们也产生了怀疑：可能大家都忽略了，其实在物理学上，关于水的沸点的论述中还有一个假定的理想前提“一标准大气压下”。稍具物理学常识的人都 知道，如果压力高于一标准大气压，那么水的沸点就不再是100°C了，而是高于100°C。我们暂且就把它视为101°C。“101°C理论”随之产生。

从现实的经济社会来看，我们面临的情况很复杂，不是仅仅靠增加投入（增加市场广度、增加广告的频率、增 加对人员的压力等）就可以实现的。甚至有的时候，即使我们想增加投入都“欲投无门”，况且，即使这时我们能够通过所谓增加“能量”的方式来加以解决，这也不是大多数企业愿意采取的方式，毕竟这样带来了费用的增加，而且还是一种在见到收效之前的风险性投入。

那么，我们有什么系统的方法论和战略和策略体系来解决这“增加1 °C”的难题呢？

这就是“101°C理论”所要解决的问题，在该理论的全册论述中，我们着重要“解决一个问题”，也就是在充分尊重100°C下的沸腾的前提下，我们试图对那些面临压力增强，处于“沸点不沸”状态的经营者们提供一些理论的帮助，更希望通过我们具体的方法论及策略创新来为您做一点点事情 ——“将您已经达到100°C的水加热到101°C，当然，您创造的100°C的辉煌至关重要，您是真正值得我们学习并创造了奇迹的英雄！

101°C理论的逻辑叙述

一、面对压力的增强，水的沸点将发生什么变化？

物理学关于水的沸点的定义是“一标准大气压下，水的沸点为100°C”，当压力大于一标准大气压时，水的沸点就将升高（增加的压力越大，沸点就越高），而产生100°C不沸腾的现象。

二、导致“沸点不沸”的压力的增强来自于何方？

从自然界的环境来看，压力的变化可能来自天气的变化、受测水所处海拔高度、大气运动的变化、水的纯净度等。从实验室的环境来看，认为改变受测水所承受压力的方法有很多，可以在一个密闭的容器中增加压力，可以通过化学物质的添加导致水分子结构的变化等。但是，作为一个经济工作者，我们更关心的是在社会经济环境下，“压力”来自于何方？

概括而言，我们可以把这种压力的变化归结为以下种：

1、竞争的加剧。

与实验中我们可以在大体上假定“真空”状态不同，在人类社会中，任何经济行为或事件都不可能在一种密闭的、不受外界影响的理想状态下运行的，它都会受到竞争（即使是垄断行业，一样存在潜在的竞争，因为只要有垄断利益存在，就必定会有“第二人”试图加入到这种垄断的超额利益分配中去，因而就会存在保卫垄断与打破垄断的竞争），它都必然是动态的。这样的例子在企业界已经不胜枚举。很多成功的经营模式或是独霸市场多年的新产品、名牌产品，一旦竞争加剧了，而他们又没有及时地、正确地采取对策，他们的赖以成功的优势就会大大削弱，甚至荡然无存！

2、法律、政策环境的变化。

在任何意识形态的社会、经济环境下，经济运行都离不开法律、政策的约束与调控。因而来自于法律、政策环境的压力也不容忽视。就以医药行业为例，在国家新的《药品监督管理法》颁布实施并逐步加强了对医药行业的整顿、规范力度之后，以前一些被药品经营者奉为“成功法宝”的营销模式可能就会丧失威力。最典型的就是在很多处方药（譬如肝炎用药）的经营中，广告策略一直是被经营者高度重视的一个方面，但是在国家严格规定 “处方药不允许在大众媒体刊登广告”（尤其是对于国家重点整治的几大类药品）之后，我们是否就陷入了“沸点不沸”的窘境了呢？

3、行为实体（财团法人、社团法人、自然人、政府机构等）自身的变化。

行为实体自身的管理水平、决策机制、人才结构、质量管理等如果与变化中的现实市场不相适应，也会形成来自于内部的压力，导致“沸点不沸”。

三、那些人已经成功地在一标准大气压的条件下将水加热到了100°C，对他们的成功我们如何借鉴？

在人类科技文化经济发展的过程中，世界各国的人民创造出了灿烂的文明。对于营销界而言，值得我们认真学习并借鉴的成功经验更是数不胜数。就以医药、保健品营销为例，三株、红桃K、脑白金、太太、哈药、三九……它们都曾经创造出了令同行侧目的辉煌成就。现在，虽然随着市场及政策的变化，他们也都遇到了一些不同程度的问题，但是他们的成功都为我们如何解决“沸点不沸”的问题提供了宝贵的经验。而且，据笔者所知，他们也都在围绕着如何在新形势下再次“沸腾”而做着大量的文章。

四、当大气压增强时，水已经被加热到100°C却没有沸腾，我们应该采取什么策略应对？

这种时候，人们的反应无外乎以下几种：

一是沉醉于100°C条件下的“曾经沸腾过”，而不愿面对“沸点不沸”的现实，终于离沸腾越来越远了，甚至变成了“生水”；

第二种反应就是不深入地探询究竟，而是沿袭一标准大气压下的烧水方法，最终还是无法逃脱“沸点不沸”的结局；

第三种反应是我们所提倡的，就是正确地分析“沸点不沸”的原因，并找到在更大压力下的“沸腾之道”?正确运用“101°C理论”。

五、在压力增强的现实条件下，我们如何将水加热到101°C，使它真正地沸腾起来？

从物理学的角度讲，要在压力增强的现实条件下，我们如何将水加热到101°C，使它真正地沸腾起来，就是增加对水的热能传递，使水的液态分子结构在获得更多能量的条件下突变为气态结构。

六、101°C理论的核心精髓

“101°C理论”的精髓就是“经济辨证法”、“实效型创新”与“一对一营销”三者的结合。只有将辨证分析经济现象把握问题深层本质、推行以实效为目的的全脑创新与针对每个具体运行实体量体裁衣三者结合起来， 我们才能完成“101°C理论”赋予我们的新时代的任务。

七、101°C理论的重要指导意义

中国改革开放及推进市场经济建设的车轮已经快速地前进了20多年，在这个伟大的时代，我国人民包括企业界、理论界、营销界及社会各界人士创造出了令全世界瞩目的辉煌成就。值得我们总结、学习的成功经验及案例层出不穷。他们更需要解决的问题是如何进一步发展、如何进行二次创业、如何在新形势下解决新问题从而缔造出更大的辉煌，他们更需要的是不但尊重他们，而且有能力在某一问题上给予他帮助的朋友，需要一个也许只能“提高1°C”，但却正好是他们所需要的1°C的朋友。

管理沟通四级考试

管理沟通四级考试（Communications of Management Test）是由圣时训--7KC主持的非正式资格考试；考试的主要对象是各类企业中高层管理者。

本考试计时15分钟。

Part I 单项选择题（6分钟）
根据题干描述的情境，选出你在此情境下最可能做的一种反应。

1. 当下属因为工作上的困难挫折而陷入痛苦沮丧时，你会说

A) 你怎么能就这样退缩呢……我们都支持你，你一定能坚持过去的！

B) 你还热爱这份工作吗？……我知道这确实很难。如果你现在离开，我能理解。

C) 你还好吗？……你感觉怎么样？

2. 在某次重要的讨论会议中，几乎所有人都不认同你的想法，以至于好多人觉着讨论你的想法都是浪费时间，这时你会

A) 据理力争，你们不听我也要说

B) 争取较容易动摇的人，让他说，鉴于决策的重大，还是应该多讨论一种可能性

C) 放弃，既然无力回天，那就积极配合

3. 你的一位同事以讥讽的口吻和你说话，你会

A) 讥讽回去

B) 装作没听出来

C) “这听起来像是讥讽。我们是否需要好好聊一下？”

4．研发部门在为新产品寻找一个名字，现在有几个选择难以取舍，征求你的意见，你会说：

A) 我选择A，理由如下……

B) 我想B名称最好

C) 我比较喜欢C名称

5. 在酒桌上，你确实不想喝酒，找个借口，你会说

A) 我喝酒后会很难受

B) 我酒精过敏

C) 一次我喝了一小杯白酒，没过五分钟就全身都发红疙瘩，呼吸困难，眼前发黑，好在同学有车，赶紧送我到东方医院，医生查过，说这是典型的酒精过敏……

6. 一份可供做决策的汇报，应该要求汇报人提供

A) 足够的事实

B) 事实，以及汇报人的观点，并要求汇报人提供两种以上的建议，以及对每种建议执行后的预测

C) 事实，以及汇报人的建议

Part II  判断题（3分钟）
如果你的行为符合题干的描述，选“是”。如果不符合，选“否”。

7. 经常使用不确定性词汇，比如“我觉得”、“也许会”、“说不定”

                                                                                                          □是 □否

8．开会的时候很少同他人在观点上争论，而是追问事实和逻辑

                                                                                                         □是 □否

9．遇到需要做presentation的场合，总是担心自己的ppt不够漂亮

                                                                                                         □是 □否

10．我能够识别每个人的动机，从而安排不同的说服策略

                                                                                                         □是 □否

11．倾听很重要，并且我知道倾听都要听什么

                                                                                                         □是 □否

12．追问很重要，并且我知道应该在何时以及如何追问

                                                                                                          □是 □否

Part III  思考题（任选二题回答。6分钟）

13．和员工的个别谈话，你有准备吗？安排五分钟的谈话，和安排十五分钟的谈话，会有哪些区别？

14．管理的核心是排序。沟通表达的重要技能也是考虑次序。同样一件工作任务，怎么能够因为不同的表达次序而让下属产生完全不同的感受？

15. 如何避免沟通中的冲突？怎样表达才能让对方感到对事不对人？

正确答案和评分标准：

1～6 每题7分  1.B  2.B  3.C   4.A   5.C   6.B

7～12 每题6分  7.否  8.是  9.否  10.是 11.是 12.是

13～15 任选2题，每题11分，共22分。——如果您在6分钟内自信地回答出两道问题，即可得18分。如果想知道是否应得满分，请将您的答案回复此信。我们将请著名培训师和暨本试卷命题人孙路弘先生为您点评。分数并不重要。重要的是有没有必要提高自己的管理沟通能力。

1 马太效应
《新约马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意 ，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存著，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。
这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
2 手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

3 不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1、价值观。只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
4 彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待著不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
5 零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1 (-1)=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏著失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味著对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
6 华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒种却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。

7 酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。 

8 水桶定律
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
如果你在一个组织中，你应该：
1、确保你不是最薄弱的部分；
2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。
9 蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10 奥卡姆剃刀定律
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。
事情总是朝著复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
11 二八法则
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果。
12 钱的问题
当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。
照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。
关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求……
--的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。

13帕金森定律

美国著名历史学家诺斯古得·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己的工作；第三是让两个水平更低的人来当自己的助手。
这第一条路是万万走不得的，因为这样要失去许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上，发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。

２０世纪是真正的工业化管理产生和发展的世纪。１８８６年，在新成立的美国机械工程师协会年会上，耶鲁·汤制造公司总经理亨利·汤发表了《作为经济学家的工程师》的主题讲话，呼吁建立一门管理的科学，自此一个新兴的运动——“管理运动”就如火如荼地开展起来。从１９０３年泰勒的科学管理理论诞生，１００多年的沧桑巨变，如今，管理已经成为一个门类齐全、全方位、多层次的科学体系，管理越来越成为影响社会经济生活的不可或缺的重要因素。“历史是未来的镜子”，今天，当我们迈进新世纪的门槛，当我们致力于提高管理水平的时候，回过头来，回顾一下一个世纪以来管理的发展历程，会对我们有所帮助。

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l          管理者应致力于营造执行力文化

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

     管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优于同业，因此它们会更优秀更出色。

      美国著名历史学家诺斯古得·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己的工作；第三是让两个水平更低的人来当自己的助手。

      这第一条路是万万走不得的，因为这样要失去许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上，发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。