不畏艰险 艰苦奋斗 不怕牺牲 连续作战

——区医院派出人员赴四川抗震救灾

口述：刘世忠、王永法 、崔继     整理：李光

踊跃报名,奔赴灾区 2008年5月12日14时28分，历史将灾难赋予了这个时刻，发生在四川的大地震令世人为之震惊！汶川、北川、青川、茂县、理县、安县……多少代四川人经历了多长的年代建成的多美的家园在这一刻成为废墟，山河呜咽，生灵涂炭！ 灾情就是命令！5月14日早上5：30，市卫生局紧急通知！要求区医院派出两名司机及一辆救护车远赴四川灾区一线抗震救灾! 医院当即同意了两名同志的请求！ 14日上午8：30，现年36岁的刘世忠、35岁的王永法驾驶区医院新购买的车号为鲁GB6956的救护车，满载着坊子区人民对灾区人民的关爱和祝福奔赴灾区。车内急救箱、担架、心电图机、小型氧气筒、急救器械等抢救医疗设备齐全，另外带有共价值10余万元的固定夹板、绷带等材料及抢救药品、外伤用止血药品一宗。 第一次近距离接触地震 16日，他们随救援队到达德阳，在吃饭的时候，附近的一栋楼还挺立在那儿。吃完饭刚走不远，发生了余震，这时，身后传来“轰隆的巨响。他们回头一看，那栋楼已经倒塌了。这是他们第一次近距离接触地震，“事后想想，还是挺后怕的！”这时他们对这次遇险的评价。是啊，地震无情，但人间有爱，来不及多想，他们就又出发了。 一天两个来回，死命令 有段时间，他们的具体工作就是将伤员在各个医院、火车站、飞机场等地之间进行转运、分流，这其中最累的要数从绵阳到重庆的路段了。伤员从北川等地一线上汇集到绵阳，再从绵阳往外运，到成都、重庆，从绵阳到重庆一天要跑两个来回（1600公里）。 “17日，我们从绵阳到重庆运送伤员，一天两个来回，这是死命令！总共1600公里，包括在路上、加油、装运伤员，所有的时间加起来一天得22个小时多一点，当时体力上也确实有些吃不消，但是想到受灾的群众，我们得硬挺，因为这是必须完成的任务。”刘世忠说这话的时候，脸色很平静，但在这朴实的话语背后，却是两人的体力严重透支！ 在这22个小时里，有10个小时车上是有病人的，当时指挥部有规定：只要伤员上了你的车就全部交给你了，你要负全责！在绵阳将伤员装上车，能装多少就装多少，只要能挤上就行，直到装不下，在这其中必须至少有3名重伤员。在绵阳的灾区现场，医护人员配好液体，在路上的护理工作全部由他们两个负责，包括为伤员换液体瓶、伤员的吃饭、大小便。两人在路上一个开车，一个护理，根本没有时间休息，非常劳累。只有在返回灾区的路上，两人轮流开车，轮流休息一小会儿。而在这超负荷的22小时时间里，他们只能靠方便面充饥，一天只喝了1瓶矿泉水。 生与死的行程——赴平武 18日接到命令，向平武县进发。平武县是距离他们出发点最远的一个县，是这次地震的重灾区。进入山区后，他们才明白“蜀道难，难于上青天”的真谛。当地山路的坡度接近70度，上到坡顶，立马一个90度的急转弯，然后一直往下扎，从上往下看，跟本看不到底。在驾驶员的位置上往外看，感觉车是紧挨着山石在走，往上看看不到顶，而从副驾驶员的位置向外看，感觉车是紧挨着山谷的边沿在走，往下看是万丈深渊！有很多的急转弯，一不小心就会掉到悬崖底下去。 “这样的道路以前根本没跑过，确实适应不了，我们在山路上开车的时候感觉眼都晕了。这还不是最可怕的，最可怕的是过隧道，隧道里面黑乎乎的，刚经历了地震，隧道可能已经不太结实，可以清晰的听到从上面往下掉石块的声音，除此之外就是风声和发动机声，让人感觉没有希望。每个人都清楚，如果这时候发生余震，我们就永远留在里面了。5公里长的	隧道感觉走的时间特别长，直到看到光明 出了隧道，我们绷紧的心才放松下来，感觉就是从地狱到天堂！”王永法这样介绍。 要想到达平武，南坝是必经之地。车队到达南坝的时候，却发现唯一的一座桥已经坍塌了。“怎么办？如果不过去，灾区的伤员出不来，受灾群众得不到补给，就会有更大的伤亡。没办法，必须得过去，我们只能从桥下的水里开过去！”水还是有点深的，过去的时候，驾驶室进水，他们的鞋和裤子都成了湿的。 终于到达了平武！当地的群众自发地站起来向他们致意，让他们感到这一路的艰难困苦是多么的有意义，多么的值得！可是在从平武往回走的路上，他们又经历了生死瞬间。 从平武出来，道路的一边是山，一边是岷江。在路上余震突然发生，刘世忠看到山上有一块碎石正滚落下来，就高声喊“快开，快开！”车刚过去，就看到碎石带着强劲的力量滚落了下来，前后仅相差几秒钟，紧接着整个山坡就轰隆隆的滑了下来。他们差一点被活埋！ 没时间害怕，只想着救人 当问他们“印象最深的是什么”的时候，他们异口同声说：“余震”。余震是随时发生，他们一天要亲身经历许多次。“我们曾经历了一次6.4级的地震，因为这次地震属于浅层震，人在地上根本站不住，所有的建筑物都在晃，山上马上向下滚碎石，有时候整体的山坡就下来了。”刘世忠这样介绍。 “当时害怕吗？”，当这个简单的问题摆在面前的时候，王永法却做出了这样的回答：“没时间害怕，只想着救人！16日一到灾区，领导就安排我们进入灾区，当时大多数救援物资还没有进去。只有少量的人员在执行救援工作，大型机械设备根本进不去，我们当时就直接到现场，对伤员进行简单的包扎后往外抬，然后运送到安全地带。在当时那个环境中，哪还有时间寻思害怕不害怕呢？就是尽自己的最大努力，多救人。” 在整个的救援过程中，他们的足迹遍及绵阳、成都、重庆、江邮、绵阳、绵竹、平武、安县、南坝等地，总计行程9000余公里，从废墟中抢救伤员48名，转运伤员75人，运送医疗及生活物资24次，运送医疗防疫专家12次，运送医疗防疫物资26次。 吃不好，睡不好，但一定要干好 他们带去的物资，包括方便面、矿泉水等，在到达的当天就全部捐出去了。他们只能在运送病人到达成都、重庆的时候，抓紧时间去买点方便面、矿泉水，而这仅有的一点物资在到达灾区以后，就又捐献给了受灾群众。头几天里，他们每天只能喝一瓶矿泉水，不够也没办法，实在受不了的时候，就用水沾沾嘴唇，不敢一下子喝光了。在路上经常遇到无依无靠的灾民，他们会主动地将身边带的部分钱塞到灾民手中，最后算下来，两人又分别捐款数百元。 刚开始的几天基本上没有睡觉的时间，他们两个人只能轮流偶尔在车上打个盹。后来是就地休息，他们有个小帐篷，很小，伸不开腿。当地的气候非常潮湿，又没有防潮措施，铺的被子非常湿，一拧能拧出水来，走的时候搭在车上晾晒。当地昼夜温差很大，白天晒得皮肤疼，晚上盖棉被都觉得冷。 “吃不好，睡不好，但一定要干好！有任务就得马上走。我们胳膊上带着‘潍坊救援’的臂章，开的车上贴着‘坊子区人民医院’，咱总不能给潍坊、给坊子、给坊子区人民医院丢脸吧！”他们这样说。 第二批抗震救灾人员——崔继赴川 6月6日，刘世忠和王永法凯旋归来。而在6月4日，我院第二批抗震救灾人员——崔继就已经奔赴四川一线。 第一项任务就创造了奇迹 崔继于6月4日从潍坊出发，6月5日到达成都，6日到达绵阳，7日早上7:00从绵阳出发到平武，170公里的路程，因为路上塌方不断，单行道堵车，队伍直到下午3:00才到达平武。刚到平武就接到命令：开车送一位医生到一个小山村为病人治病，崔继二话没说就出发了。那天下雨，能见度低，狭窄的山路上铺着一层小石	子，因为下雨的缘故，路面非常的滑。等 他们艰难的到达小山村的时候，村里的人大为惊讶：“你们是怎么开上来的？奇迹！”当地人讲，在这种天气里这样的路面状况下是不能开车上山的，一般都是把车停在山底下，然后徒步上山。因为如果在山坡上石子打滑，极有可能会发生车翻人亡的事故。 我问他当时有什么感觉，他这样回答：“当时只想到快一点将医生送到那个小山村，因为有病人嘛！但是后来上去以后当地人对我那样说，我回过头去看了看刚上来的坡道，心立刻悬了起来，感到很后怕！” 两次印象深刻的险情 只要是在路上，一般都是这样的情形，一边是山，一边是河，向上看看不到山峰，向下看看不到河岸。只要是出去，就会遇到塌方，遇到险情，在崔继的记忆中，有两次险情印象非常深刻。 一次是从平武到绵阳的途中。 “当时是从平武出发大约半小时左右，这时山上开始掉小石头，不断地砸到车上。我们车队总共6辆车，指挥不断催促我们快点过去，就在这时，发生了塌方，大石头、泥土轰隆就下来了。我们前面的4辆车过去了，后面的2辆车却被挡住了，前后也就那么一两秒钟的时间。如果被砸中，埋在里面还算是好的，还可能有救，怕就怕被山石给冲到河谷里去，那就没救了！” 另一次是从绵阳返回平武的途中。 “当时是一个90度转弯，对面来车，这时候右上方的一块2米来高的山石突然掉了下来，刹车已经来不及了，我还不能向左躲，因为对面还来了辆车。没办法，我只能稍微向左打了打方向盘，然后车身就擦着石头过去了。等停下车来，定了定神，我和伙伴下来看了看，车身被石头碰得凹陷了进去，那块石头足有半人高。”崔继没有说下去，不过我听明白了，如果石头晚掉下来1秒钟（甚至不足1秒），那就会砸中车前玻璃，后果…… 一面锦旗 天又在下雨，这样的天气是不能出车的，可有个病人病情十分危急，必须立即 从乡镇转到平武县中医院救治！病情就是命令，不能等！于是崔继和伙伴们又冒雨出发了。 当他们冒着风雨，不畏艰险地将病人转到平武县中医院时，医院领导大受感动，专门制作了一面锦旗送到了车队，上书：抗震救援勇当先，卫生医疗谱新篇。 这不是一面普通的锦旗，这不仅是平武县中医院对山东潍坊医疗救援车队的感激，也是对车队在抗震救灾工作中所表现出来的不畏艰险，艰苦奋斗，不怕牺牲，连续作战精神的肯定，这更是灾区人民对奋战在抗震救灾一线的所有人员的感激！ 随叫随走，保证完成任务 这次崔继所在的救援队主要担负着绵阳各个乡镇的医疗、防疫等工作，包括运送医务人员、防疫人员、医疗物资和生活物资等，工作量非常大。只要是出去，就会遇到余震、遇到塌方、遇到险情，从平武到绵阳的路上有一段2公里长的隧道，崔继和伙伴们走了不下10次，每次经过这里，他们都提心吊胆的，是啊，遂道经过地震，已经出现了裂缝，上面不断地掉石头、滴水，再加上“嗖嗖”的风声，怎能不令人望而却步？ 平时他们只能靠方便面充饥，“休息室”只是一顶伸不开腿的小帐篷，在帐篷里白天温度在40℃以上，上半夜热的睡不着觉，下班夜盖着棉被也觉得冷。只要是下雨阴天，就非常潮湿，被子能拧出水来。 “只要有任务，我们随叫随走，坚决完成任务！所以我们平常都得在车上储备3、4天的方便面和矿泉水，以备路上堵车。” 在这样的艰难、危险中，崔继总行程6000余公里，圆满完成了上级交给的任务，于6月30日顺利回到家中。

2008年5月16日下午，医院举行了质量目标体系修订和监视、测量体系编制工作专题会议，期间院长作了关于《实施目标管理 持续质量改进》的演讲，全文登载如下。

实施目标管理 持续质量改进

同志们：

    今天，医院组织院级领导及相关职能部门负责人召开这次专题会议，讨论医院质量管理体系中目标体系的再次修订和监视、测量体系编制工作的有关问题。会议是根据医院质量管理的发展规划和现实要求决定召开的，十分重要。近年来，医院服务数量持续增加，医院规模不断扩大，新医院建设已经破土动工，这使的医院质量建设面对新形势、新任务，要求质量管理体系不断进行升级，以确保医院各方面运行处于良好状态，对内满足全体员工的发展和期望，对外满足广大人民群众的健康需求，决不辜负党和人民重托。5月10日质控科已将本次会议的目的和要求通知了大家，相信各部门在分管领导的指导下都作了认真的准备，一会儿还要发言。在此之前，我先谈几点意见，共同交流。

一、面对新形势、新任务，全面做好医院的质量管理工作

    当前，关注民生、改善民生已成为党和人民政府的重点工作，医疗卫生事业改革正在扎实推进。政府主导，以区医院为龙头，以社区卫生服务中心为枢纽，以乡村卫生室（城市社区卫生服务站）为基础的三级卫生服务网络建设，是区委区政府关于我区卫生事业发展的重大决策。我区三级卫生网络管理模式得到了卫生部的肯定，同时也给我们提出了更高的管理要求。如何进一步整合基本医疗资源，将三级卫生网络建设好、发展好，是一项系统的、长期的伟大工程，是当前和今后我们工作的主要任务。

实施好这一工程，必须有一套章法，这就是我们的质量管理体系，它包括国家法律法规、医院管理通则和基本规章制度和按照GB/T19001：2000建立起来的各层次文件，也就是说，我们要依法治院。过去，南北两院试图走分离的路子，现在看是不妥当的，这样不利于资源整合与共享，下一步新院建成后，更谈不上分离的问题。现在，又加上各社区卫生服务中心的托管经营，这就需要从一个不仅仅是区医院、心脏病医院的角度去审视和考虑问题，它要求我们从医疗、护理、总务、财务、物流、人力资源等各方面，围绕三级网络体系建设全面的进行有效管理。今年，心脏病医院争取完成GB/T19001：2000的贯标工作。各职能部门从今年上半年起，必须履行对各社区卫生服务中心的质量管理职责。

二、建立适宜的目标管理体系，全院实行目标管理

    一个人的活动要有谱气，一个单位的工作要有目标，这样才能保证工作的效率和效果。没有目标就没有方向，没有动力。工作干了半天，不能用科学的数据说明优劣好坏，这不是现代大规模组织的管理方法，不适应当今我们医院的管理要求，我们不是当初那个一二百人，百十张床位的小医院了。我们一定要学习和运用大规模组织管理知识和方法，把握住我们医院运行过程中的脉搏，让我们的医院得到持续健康发展。

    一件事能不能做好，那是全或无的关系，结果是要么做好了，要么没做好。那么，十件事、百件事、成千上万的事情做得怎么样啊，百分之百都做得很完美吗？不一定！我们要做到什么程度呢？这就是目标问题。沿着这个目标去不断地追求完美，持续改进，这就是目标管理。GB/T19001：2000中所提出的质量目标就是基于这样一个事实而总结出来的。

    在医院各相关职能和层次上建立质量目标，是我们在座各位职责所在，我们一定要利用这次机会，把我们医院的各项质量目标设计好、修订好。当然，质量目标的设立，需要调查研究，做很多工作，还得测量，很麻烦！但这是我们的本质工作。我们的工作不是去看病、做手术、打吊瓶，而是去做那些确保看好病、做好手术、打好针等等如何服务好病人的管理工作，虽然，这些看起来没有什么惊天动地的成就，或感到枯燥无味。

    值得注意的是，职能部门不仅仅是关注人家的目标，关注临床一线的目标，更重要的是设计好自己的职责目标，年度计划、月计划、周安排都执行了没有，医院要求完成的任务都完成了没有，这是效率目标；这些工作任务都作好了没有，这是效果目标。职能部门保证自己工作有效运行，是医院整体有效运行的基础，责任重大。我们三级卫生服务网络以社区卫生服务中心为枢纽，而我们这个网络的整体运行却是以各职能部门为枢纽的。

三、实施有效的监督检查，取保医疗服务质量持续改进

    质量目标不是凭空想象的，而是来源于测量，应用于测量，通过对质量目标的测量，找到差距，分析原因，持续改进医疗服务质量，这是我们的最终目的。所以，质量目标的测量工作至关重要，它是质量环PDCA中的重要步骤“C”，即监督检查。没有监督检查，一切质量管理工作都是空谈。设计好质量目标的监视和测量体系，正是出于这样的目的而成为今天我们这次会议的主题。

    质量目标监视和测量体系设计的成功与否，其判定标准就是能否准确地反映医院质量的运行状态。这就要求我们摒弃原来的做法，希望各部门要正确对待，那种抱着自己老一套视为珍宝的行为是不可取的，必须要解放思想，与时俱进，修正不足，科学管理，使我院的质量目标监视和测量体系成为判断各科室/部门工作质量优劣信得过的标准。通过监视和测量的实施，确保能够成为医疗服务质量的持续改进根本手段。

    这次质量目标与其监视和测量体系的建立，要本着统筹南北两院和各社区卫生服务中心的原则进行，形成协调统一、基本一致的共同标准。希望大家认真讨论研究。

医院新建工程开工建设

经过几代坊医人的共同努力，坊子区人民医院现已发展成为集急诊急救、医疗预防、科研教学为一体的级综合性二级甲等医院，医院建筑面积28000平方米，其中业务用房10100平方米，固定资产达5000余万元，全院现有职工500余人，实际开放床位400余张，承担着坊子区人民群众的医疗、预防、保健任务。

近年来，医院通过不断提高医疗质量和技术水平，以适应人民群众的就医需求，但是由于医院是在原乡镇医院基础上改建而成，落后的规划和陈旧的房屋布局已失去了改造空间，严重制约了医院住院条件的改善。为更好地体现“三个代表”重要思想，进一步满足广大人民群众日益增长的就医需求，加快医院发展，坊子区委区政府决定在新老城区结合部新建一处高标准、现代化的区医院，时值春暖花开之际区医院新院建设工程正式开工了。

新院北靠崇文街，东邻龙山路，占地面积100亩，工程总投资约2亿元人民币，预计2010年竣工投入使用。院内规划设计包括门诊、急诊、病房、手术、辅助检查、体检中心、行政后勤系统等几大功能模块。医院主体工程——医疗综合楼，地下1层，地上东区11层、西区9层，总建筑面积43000平方米，设置床位550张。新院落成后，将极大改善全区人民群众的就医住院条件，预计业务量可达到年住院病人16000人次，年门诊量150000人次。

2003年，在我的人生轨迹中划上深深的痕。2003年的特殊共性现在还记忆犹新，所有经历过的人们，只要记忆功能不丧失，那段历史的画卷似乎仍在眼帘，那就是惊动世界的非典。抗击非典的任务下达到医院后，我便主动请缨担任了医院抗击非典总指挥。也就是这一年，医院门前的主干道——公安街全面整修；也就是这一年，医院因没有完成招商引资任务被两次亮黄牌。面对困难重重的医院突然于2003年7月下旬做出决定，让本是副院长的我出任“执行院长”。

我心里很明白这“执行院长”的深刻含义，但我还不十分明确这个“临时代院长”应该怎么干？抗击非典的形式非常紧张，医院门前修路堵着大门，病人数量显著下降。我这个执行院长执行谁的意图？执行什么？十分茫然。于是便有了“医院改革思路”一文。由此开始了我这一明确短暂时限的执行院长生涯。主要指导思想一是通过改革给医院的内部管理机制带来新的思路；二是通过改革凝聚人心。

改革的道路是艰难的，改革的滋味是酸涩的，在上司与员工之间艰难运作，自2003年8月中旬起，至2003年10月1日以“管理不善”为口头理由撤销“执行院长”职务止。此时此刻虽然已是深秋时节，但医院的情形却是春意盎然，全国抗击非典已宣布结束，医院招商引资黄牌警告已经解除，医院门前新整修的道路焕然一新。我虽然被解除了“执行院长”职务，但也可以安心地参加市里组织的县级领导培训班了，培训期间还参观了革命摇篮“井冈山”，到也安然。

参加培训班结束之后，上司找去谈话，大意是我以前的工作能力很差，群众威信低的难以想象，“很臭”，如此云云很多，不屑悉数。但我也知道该发生什么了。至于后来确实发生了“什么”，对于我来讲无关重要，只要对医院发展有利，至于我个人的得失都是不足挂齿。但对于我个人荣誉上的诋毁，心里上的摧残，我是以我在那短短的时间里还为医院做了点事情自慰着！

说起自以为是作了的那点事情，这其一要数医院物流系统的改革，主要经路是将原来采购、供应、报废、维修于一体的单部门运作，拆分为计划—采购—物管—配送—维修—报废链条式运作，并进一步完善了公开招标制度。其主要目的在《医院改革思路》中说的很清楚，那就是“执行院务公开，廉洁勤政，杜绝腐败”。《医院改革思路》中最后一段话是：“院务公开是近一步改善员工议政环境，强化员工监督作用，避免和减少决策失误的重要步骤；亦是促使管理人员廉洁勤政，杜绝行政腐败和职务犯罪的有效途径，必须予以坚持和发扬光大。”

然而，不久前上司告知了我一个使我感到“五雷轰顶”的消息，我院的几名年轻技术专家因在医院采购问题上受贿而被检察院传讯，还有的被押制。至于这件事情有几家欢喜几家忧，我概不关心。我关心的是我当时筑的防火墙竟如此不堪一击，竟没有保护好我们的员工，没有保护好医院经过多少心血培育出来的好专家！！！竟然使医院蒙受荣誉和人力资源的巨大损失！！！

我的心破碎了!

编者按：最近因为国家原定于2007年底出台的医改方案至今没有出台，这对下一步公立医院的走向何去何从十分迷乱，于是今天又翻出一份旧文于此消遣。

医院应该怎样活

——论配套改革以变应变与永远不变的策略

1 医院配套改革向医疗卫生产业政策发出呼唤

关于医院配改革的总体指导意见，至今尚未出台，可以体会到国家其中的难度与政府的慎重。今后医疗资源将进行调整，严格控制大医院，调整中型医院，相当一部分小医院转向社区服务。医院要进行产权制度改革，向体制改革要资金、要效益，带动运行机制改革，建立经营投资风险约束机制。以公办医院为主体，多种所有制形式的医院进入医疗市场，吸收借鉴现代企业制度的成功经验。有些医院继续国有公办；有些改为国有民办（承包经营、委托管理或租赁）；有些进行资产重组，通过政府融资与市场融资，包括中外合资，试行股份制、股份合作制，部分小医院拍卖转让，有些地区试办医院集团；私营医院将陆续出现。医疗市场进一步繁荣，政府依法实行严格管制，保护医患双方合法权益。

2 医院改革的深度在于探寻一种新的活法

医院改革与发展有很多问题，其中的最大问题是医院经济基础错位与医疗市场供需脱节。按照20年来政府拨款与价格水平，医院很难发展，甚至出现停滞与萎缩。但绝大多数医院养活了自己，还扩张规模，创造了前所未有的增长时期。医院超前供应与有效需求不足日益突出，强迫消费愈演愈烈。医院以高新技术为资本，从X线机、显微镜到胃镜、B超，现普遍达到CT、磁共振水平，通过部分不合理使用，取得了可观的效益，不妨看作是经历一个原始积累过程。由于很长时间回避医疗市场，沿着传统思路，只讲医院应该如何，不讲医院只能如何，管控乏力，促成了医疗市场无序发展。高效益使医院产生了错觉，高估了医疗营利能力。后来虽然有“总量控制”，但表彰的多数是床位增长、效益几十倍翻番的明星医院。对规模扩张又在鼓励的宣传，如今仍在继续，显示出矛盾心态。但医疗支付方十分敏感，医疗费用急剧增长成为社会问题。医疗强行推销掩盖了供需失衡；医院意识到竞争，又搞了一些不合理竞争，医院从上到下，前所未有的辛辛苦苦，但社会声誉逐步下降。医院不再是善美的世界，有些医护人员的情感被商业原则所演绎，一面治病救人，一面想着好处，甚至滋生了整整一代乱用药、滥检查的医生。当然，责任不全在下面，不能过多地伤害医生护士，否则会损害医疗事业。

3 有更多“看得见的手”参与决定医院的命运

在医院头上为什么有更多“看得见的手”出现？这是医院属性决定的，与医院这些年来的表现也有关系。国家制订公共政策与医疗产业政策，规范医院行为，调控医疗市场。市场机制主要解决效率问题，政府则比较关注公平。医院进入市场，像是如鱼得水，但为了社会保障的宏观目标，需要加强对医院的管理监督。只要医院有过高盈利，税务部门进入医院是迟早的事，用累进税制代替“总量控制”。只要股份制医院与私营医院陆续出现，工商部门介入也是迟早的事。国家会允许医院有合理营利，给予税费优惠，对非营利医院的政策亏损给予补偿。对病人的不合理收费要返还病  人，消费者协会会更多地干预。着眼于退减费用的医疗纠纷还会增多，医院迟早认识到聘请律师的必要。

4 提高质量与降低成本是永远不变的策略

高质量内涵是高品德与高技术，是全面的医院服务高质量。质量是对病人需求满足的程度，需求调查是起点。医院重视需求调查吗？只要看着门诊大厅的导诊员，他们基本坐着不动，病人不问不开口。而门诊大厅就是一个小的医疗市场，只要不吝下问，每天都可以得到许多新鲜的需求信息，对需求敏感地做出反应，就可以有针对性地改进质量。医院需要全面的质量管理。近一两年，我对医院质量管理重点分析了质量检查与评价的现状，深深感到需要一场变革，否则事倍功半。先进技术是质量的物质基础，但许多高贵技术病人可望而不可及，很可能出现有技术而无质量的尴尬局面。医院急需解决高贵技术向民众技术转化的问题，要从技术创新的角度技术改造，适应病人的支付能力。质量最深厚的基础在文化，在道德修养。医院要通过几位院长任期，开展“净化心灵工程”。整体护理先行了一步，要引导整体医疗实践新的医学模式，全面提高医院质量。

提高质量与降低成本要求加强管理。医院换一种活法，要求有一种新的管法。要对科主任、护士长以上人员，进行新一轮培训，认识过去，告别过去，探索未来。大胆地以人事制度与分配制度改革为切入点，给医院注入新的活力，在震荡中焕发生机。医院是世界上最难管的单位，让我们勇敢地求解这道难题。

主导人物简介

李子木，男，1964年生，1986年青岛医学院医疗系毕业，同年到坊子区人民医院工作。1992年出任医院院长助理，改革办主任，参与医院管理工作，主要从事医院内部运行机制研究，1998年任医院副院长。在行政管理工作中，曾经历过多次挫折，使其刚毅而富有韧性的性格得到展现；长期的副职生涯，使其形成了追求公平正义、理想完美，带有抗上色彩，敢于大胆创新的基本思想格调；于是主导了医院三次战略性变革。变革中的管理理论主导是尽量削弱“A"管理模式，极力倡导”矩阵“式管理模式。其中一次医院战略性变革就是Attending负责制的实施。

Attending英文意思是（医生）主治的，adj。Attending负责制本意就是主诊医生负责制，是由一名有资格在病人面前讲：“你是我的病人”的医生自己或其率领的医疗组对其管理的病人从门诊、住院、出院后管理全面负责的一种医疗制度。

一、实施时间

2002年初。

二、实施背景

在1994年~2001年这段时间里，科室内部存在着极大地不和谐问题，具体表现为：

1、由于院领导的更迭，科室内领导都有新旧主潜在影响，正负主任之间、正负护士长之间、科室领导与院级领导之间存在着多重矛盾，有的已很激化（2001年全院中层领导干部竞聘上岗，取消所有副职，科室只保留正职的洗牌运动，与此直接相关）。

2、科室一人说了算，又极大地压制了其他人员积极性，隐性消极十分明显。

3、一些科主任外出进修，临时负责人充分发挥自己的才干，把科室管理的有声有色，科室业务也同步发展。但当科主任进修回院，临时负责人让位，心情不快，更有个别科主任对实行打压政策。非科主任外出进修回院，部分科主任并没有给其创造良好的业务发展环境，致其不能发挥作用。

4、随着科室内高级技术职称员工的增多，高级职称间的有效排序问题也摆在面前。

基于上述种种原因，致使科室失去生机活力，部分科室怨声载道，极个别科室竟走到了置病人于不顾的严重地步。

三、实施时机

医院分别于2002年底、2003年初到邵逸夫医院参观，目的是学习邵逸夫医院开展病人选医生活动的经验。继后院长让我们立即推广邵逸夫医院经验。实际上这次推广，并不是照搬邵逸夫的经验，而完全是事先设计好的，只是假借邵逸夫经验的名义而已，这一点从实行指导思想中就完全体现出来了。

四、实施要点

1、实施病人选医生的目的

医院开展”病人选医生活动“，其目的在于促进业务人员之间在质量、水平、服务上的全面竞争，使医院的社会效益、经济效益和技术效益得到进一步提高，使有能力、贡献大的业务技术人员在物质上和精神上得到切实的丰富。

2、基本思路

此项活动涉及到人事制度、职称制度、分配制度、行政管理、质量管理等多方面的调整，所以先在部分科室进行试点，各项措施完善后再全院推开。

3、组织形式

每个科室医疗人员分为若干医疗组，医疗组长（Attending）由副主任医师以上职称的人员担任，实行Attending负责制，对病人实施全程医疗服务。

4、科室行政管理

科室设行政主任一名，负责日常行政事务，包括日常医护工作协调、排班、临床教学、协调组织科室病例讨论及其他学术讨论、参加中层例会、传达会议精神以及劳动纪律、精神文明管理。

5、Attending组管理

经济上以Attending组为基本核算单位。质量考核职能部门考核到组。

注：最小战斗单位越小，功能协调能力要求越高；最小战斗单位越大，权力协调能力要求越高。

五、实施效果

Attending负责制的实施对于调动业务技术人员的工作积极性，特别是大夫的积极性收到了立竿见影的效果，2002年住院总人数较2001年增长19.8%，首次出现了淡季不淡的局面。

六、不良反应

1、由于医疗组之间的竞争明朗化，相互之间的协作性大大减弱；

2、原科主任也确定为Attending，在担任科主任的同时一并带领一个医疗组进行具体工作，使一些只想掌握大权作甩手掌柜的科主任大为不满。他们在科室管理上立即变得消极了起来，给科室协调管理带来混乱，产生不良影响。

七、后期改良

由于科室内部管理出了问题，不断有科室主任向院长吹风，”实行Attending负责制是失败的“。科室管理应回到科主任负责制上来，科主任应对科室行政管理、业务技术全权负责。后来权衡再三，在一部分科室实行了”科主任领导下的Attending负责制“，其主要的改变就是科主任不再兼任Attending，成了甩手大掌柜。

注：实际上在医生看来，其最重要的价值体现就是拥有多少信得着自己的病人，而不直接就是钱，金钱是它的结果。科主任所要争夺和占有的，也就是这些。但是这种占有并不是技术途径，而是行政途径。

补记：

attending负责制当初到浙江邵逸夫医院学习时得到的经验是主诊医师负责制，attending一词的英文解释也是：（医生）主治的，这个主治的，并不是医师职称主治医师级别的意思，而是患者的主治医生，也就是能对患者的诊治负责的医生，从责任上讲病人对他说你是我的主治医生，而大夫理应对病人讲：你是我的病人。所以attending负责制，明确责任是他唯一的特征，无论正面的，还是方负面的，其它特征都是这一特征的延伸，如全程负责、全天候负责等等。

上述明确表明，attending负责制是医患诊疗合同的一种制度安排，而不是一种医院内部管理的纯行政制度安排。患者住院期间，一系列诊疗决定由谁负责，就要确定一个有权限的人，到底谁有权限呢？是长官意志，还是充分发挥医务人员的积极性，这是管理中的一个很严肃的问题，因为它涉及医生积极性的发挥，更重要的是患者的生命安全。由于医学是一门实践经验依赖性很强的学科，所以对attending需要一个技术资质确认程序，它不是遴选行政官员。但是，在实际工作中有些人偷梁换柱了。他们认为：什么attending啊，就是医疗组长，大的科室就是副主任，弄那些洋文花里胡哨地干什么。所以，科室内逐渐没有了attending，或者逐渐变了味，将attending当成了行政职务。这样就回到了小组长听副主任的——副主任听正主任的——正主任听院长的这样一条医疗技术应用纯行政管理的老路上来了。然而，出现两个问题：一是，官大一级压死人。有的人技术资质和水平并不比人家高，但在诊疗过程中对人家的诊疗方案说三道四，甚至将自己的意愿强加给别人。二是，出了问题到处推卸。由于职责权限不清，上级埋怨下级，下级抱怨上级。

当然，attending负责制加强了主诊医生的权力和责任，也强化了attending之间的利益竞争。于是出现了相互之间拆台、互相贬低的现象，有时候attending负责的病人出现病情变化时，得不到科室其它成员的支持与协助，有的科主任甚至存在看笑话的心理，恶化了医患关系，医疗纠纷有增多的趋势。这又涉及到医院的文化建设，我院质量手册规定的医院质量方针就特别提到了这一点。我院的质量方针是：以健康需求者为中心，提高综合素质，造就卓越团队，实现标准化、程序化管理，为健康需求者提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。这造就卓越团队，就有超越自我、精诚协作的内涵。从互相拆台、互相贬低到互相补台、团结协作，只是一念之差。

坊子区人民医院社区卫生服务中心章程

一、 总则

第一条 为了加强对各社区卫生服务中心（以下简称：服务中心）的管理，使各服务中心持续健康发展，根据《中华人民共和国宪法》、《医疗机构管理条例》、《城市社区卫生服务机构设置和编制标准指导意见》（中央编办发[2006]96号）、《城市社区卫生服务机构管理办法（试行）》卫妇社发[2006]239号、《关于加快卫生事业发展和改革的意见》（坊发[2007]12号）、《潍坊市坊子区人民医院管理通则与基本规章制度》（2005版）等法律法规和部门规章制定本章程。

第二条 坊子区人民医院（以下简称：区医院）为满足广大群众基本医疗和公共卫生服务需求，缓解看病难、看病贵问题，根据区委、区政府《关于加快全区卫生事业改革与发展的实施意见》和加快三级卫生服务网络建设的决策要求，充分整合现有卫生资源，在区卫生局的领导下，对全区公立一级医疗机构进行托管，改造为服务中心，连同社区卫生服务站、定点卫生室一起实施集团化管理、连锁式经营，建立起政府主导，以区医院为龙头、社区卫生服务中心为枢纽、社区卫生服务站（定点卫生室）为基础的三级卫生服务网络体系。

第三条 “潍坊市坊子区人民医院×××社区卫生服务中心”是法定名称，其法定地址在原乡镇卫生院地址。

各服务中心继续保留原医院名称。

第四条 服务中心的业务主管单位和登记机关是潍坊市坊子区卫生局。

第五条 服务中心的服务功能和执业范围符合《城市社区卫生服务机构管理办法（试行）》第二章的要求。

第六条 服务中心依法行医，接受潍坊市卫生局、坊子区卫生局、当地政府和其他行政管理部门的依法管理。

第七条 区医院对全区公立一级医疗机构进行托管后坚持6不变原则，即：资产归属不变；独立法人不变；医院功能不变；财政拨款渠道和标准不变；员工身份及待遇不变；政府行政管理权不变。

第八条 服务中心行政上属于区医院科室级别，业务经营由区医院全面管理，其人、财、物力及所开展的一切活动都是区医院的组成部分。

服务中心接受区医院各行政后勤部门的管理和资源支持。

区医院各临床医技科室有义务对服务中心给予技术支持。

第九条 服务中心凝聚着无数为她的发展做出贡献的人们和关注她成长的健康需求者、政府及社会各界的心血和智慧，医院每一位员工要给予珍惜和爱护；维护医院尊严，服从医院意志。

第十条 服务中心本着社会效益第一，顾客至上的原则开展一切经营活动。

第十一条 服务中心坚持以人为本，实施公平、公正、透明的管理方式。

第十二条 服务中心要保持良好经营状态，不断增值，实现可持续发展。

二、 领导体制

第十三条 服务中心主任由区医院院长聘任。

第十四条 区医院院长对服务中心组织机构的调整拥有决定权。

第十五条 服务中心的经营机构是服务中心主任和副主任层，他们担负着服务中心经营管理决策职能。

第十六条 服务中心实行中心主任负责制，实行民主集中制原则。

三、 宗旨和理念

第十七条 服务中心以救死扶伤、防病治病，向社区群众提供优质的健康服务为宗旨。以健康需求者为中心，以三基训练和技术创新为重点，视质量为生命。

第十八条 服务中心以履行维系人类健康，创造健康社区为使命。

第十九条 训练有素的员工是服务中心的最大财富。尊重知识，尊重人才，尊重创造，鼓励成长。鼓励和支持所有员工创造业绩，实现自身价值。

第二十条 服务中心与健康需求者、员工、合作伙伴、社区卫生服务站（定点卫生室）之间结成利益、责任、命运共同体。

第二十一条 服务中心提倡奉献精神，任何人的奉献和付出都给予敬重和报答。

四、 伦理和文化

第二十二条 服务中心以爱国主义、集体主义、人道主义为基本伦理原则；以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、相互尊重、团结协作、公平竞争、服务群众、奉献社会为基本伦理规范。

第二十三条 服务中心以《中华人民共和国医务人员职业道德规范及实施办法》规定的医德规范作为进行医疗活动的思想和行为准则。

第二十四条 服务中心营造团结和谐、正义正气、奋发向上的文化氛围。适宜开展文化娱乐活动，丰富员工生活。

五、 经营方针

第二十五条 服务中心质量方针：以提高员工综合素质为基础，以医疗技术服务为内容，以标准化、程序化的科学管理方法为手段，造就训练有素的职业化团队，为健康需求者提供安全、快捷、舒适、满意的医疗保健服务。

第二十六条 服务中心质量标准：以IS09001：2000质量管理体系为框架，建立质量管理标准体系。

第二十七条 服务中心服务方针：以健康需求者为关注焦点，二级医院的服务，一级医院的收费。

六、 管理机制

第二十八条 服务中心用人机制：始终奉行机会均等与等级差别有效结合的等级差别理念，坚持唯才是举，任人唯贤的原则。建立使用人、培养人、选拔人和检验人的标准，使人才能够脱颖而出并得到重用。

完善内部竞争机制，通过竞争上岗、强行排序、末位淘汰（或再培训）等形式实施内部有序竞争，形成能者上、庸者下的竞争氛围，保持服务中心发展的后劲和活力。

完善内部激励机制，使一切对服务中心发展有利的行为得到奖励，一切损害服务中心的行为得到惩罚。通过物质激励、精神激励、工作激励、机会激励和权力激励等形式调动一切有利于服务中心发展的力量。

第二十九条 服务中心责任机制：服务中心各级管理者是授权管理区域或范围的第一责任人，依据本章程和中心主任授权履行职责，开展工作。

各级管理者在权力和责任对等的基础上行使权力并承担由此引起的全部责任，实施领导责任追究制。

第三十条 服务中心分配机制：以按劳分配为主体，兼顾公平、效率、责任和风险的原则。实行不同的报酬激励组合，满足员工的多元需求，调节服务中心内部的利益关系。

第三十一条 服务中心创新机制：鼓励全体员工学习知识、提升素质、全面发展，并提供一切可行条件，开展技术创新，一并鼓励和支持经营管理、文化观念等方面的创新。

第三十二条 服务中心信息机制：信息是服务中心活动的基础资源。服务中心通过区医院信息平台加强沟通，获取资源，扩大宣传，提高技术和管理水平。

七、 员工的权利和义务

第三十三条 服务中心员工的义务

一、 坚持四项基本原则，遵守国家法律法规和服务中心各项规章制度，服从区医院的统一安排。

二、 履行岗位职责，遵守职业道德，接受区医院考核。

三、 实事求是地越级报告被掩盖的管理弊端与错误。

四、 促进服务中心发展，爱护服务中心财产，保守服务中心秘密，塑造服务中心形象，维护服务中心利益。

五、 依法缴纳各类保险费。

第三十四条 服务中心员工的权利

一、 应聘和辞职的权利。

二、 考核合格的员工有权享受工资、保险等福利待遇。

三、 享有继续教育、培训的权利。

四、 咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

1、 在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权向上级提出咨询，上级有责任做出合理的解释与说明。

2、 员工对改善经营与管理工作有合理化建议权。

3、 员工有权对认为不公正的处理，向直接主管的上级提出申诉，但不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。

4、 员工有权保留自己的意见，但不能因此而影响工作。上级不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。

八、 财务管理

第三十五条 服务中心的财务由区医院财务科统一管理，实行财务预决算制度。医院、服务中心两级全面预算是服务中心年度经营活动的依据，是适应市场环境，科学决策和管理，提升业绩的重要途径。

第三十六条 成本控制是市场竞争的关键制胜因素，服务中心建立全成本控制体系，包括人力、质量、管理、开发、采购等成本，独立核算。

第三十七条 服务中心实行内部审计制度，接受区医院相关部门的审计。除财务、项目、合同、离任等基本内部审计外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度、服务中心重要工作等进行审计，把内部审计与业务管理的改进结合起来。

第三十八条 服务中心形象标识

第三十九条 服务中心的各类标识实行统一设计、使用，设计权、版权属于区医院。

区医院市场宣传科负责服务中心各类标识的管理。

第四十条 服务中心各类标识的印刷、制作必须按照区医院统一规定的材质、格式、颜色、尺寸、字体进行，不得随意改动。

第四十一条 服务中心的各类标识仅限于中心使用，必须严格按照标识的自身用途使用，不得超出使用范围。

第四十二条 在使用服务中心的各类标识时，应保持标识的完好、清晰、整洁，如有污损必须及时更换或修补。

九、 附则

第四十三条 区医院负责制定本章程及其相关的制度、政策文件，推动本章程的实施。

第四十四条 本章程将随着服务中心的发展而不断地进行补充与完善，修订的程序、方式和责任人由区医院院长决定。

第四十五条 本章程与国家法律、法规相抵触时，以国家法律、法规为准。

第四十六条 本章程由区医院办公室负责解释。

[编者按]  听说国家医疗卫生改革方案快要出台了，于是想起了一篇旧文《医院改革思路》。此文构思于2001年，2002年基本成形，2003年一个偶然的机会，我做了约一个半月的“执行院长”，使此文以医院正式文件下发各科室，它是我做“执行院长”的行动刚领。虽然，区区一个半月，而“执行院长”也是所谓的，文中的思路也没有完全实现，但他对医院的影响是深远的，以至于到后来也没有得到彻底纠正。现在刊发在这里，以期与将来国家医疗卫生改革方案在医院内部管理方面，争映灿烂。

医院改革思路

搭建公正平台 展现员工自我 实现医院第三次飞跃

2003年7月26日

一、医院基本状况

坊子区人民医院医疗集团由三部分组成，包括坊子区人民医院、潍坊心脏病医院、坊子区人民医院凤凰分院。医院现有员工475名（其中：正式员工420名、计划内员工10名、聘任制员工45名），开设床位300张。2002年门诊量为53999人次，床位使用率82.9%；全年业务收入2470万元，总支出1647万元，截止2003年6月底全院固定资产4285万元。

区医院为综合医院，位于潍坊市中心东南方，坊子区恒安街办公安街80号，地处城乡结合部，与安丘、昌乐、奎文三县（区）毗邻，社区服务人口约30万人；主要业务为社区范围内常见病、多发病诊治和急诊急救。2002年在职员工291名，床位数235张，完成门诊人次48751人次、出院人数8364人次、床位使用率85.6%、收入1812万元、支出1397万元。

潍坊心脏病医院为坊子区人民医院注入资金和基本业务技术人员，北京阜外医院给予专家技术支持共同兴办的心脏病专科医院，位于坊子区凤凰山产业园，凤凰大街72号，环境优美，实力雄厚，目标服务于全省；主要业务为心血管疾病的介入和手术治疗。2002年在职员工92名，床位数65张，完成门诊人数5238人次、出院人数1466人次、手术82例、介入治疗107例、收入658万元、支出654.2万元。

凤凰分院为社区服务点，主要业务为辖区乡村卫生室的管理和计划免疫工作。在职员工10名。

二、医院发展历史回顾

医院是一九八五年一月在潍坊市市立坊子医院的基础上成立。当时固定资产25万，年业务收入38万，业务支出42万。十七年来医院各级领导和全体员工，发扬自力更生，艰苦奋斗的精神，立足实际求发展。

医院各项工作产生了大幅跃升。在实现这个跃升的过程中，医院实施了人才储备、规模扩张、制度管理、经济杠杆撬动等几个关键步骤。

自一九八九年以来，在管理上，实行院长负责制，院长为法人代表，政府与医院之间的关系属于一种部分而模糊的资产所有权与经营权分离的关系。院长对员工有内部管理权，中层及以下领导干部的任免权，奖惩权。在医院基本建设和业务发展方面，政府原则上不予干涉。这些宽松政策，为创造一个良好的医院发展环境，起了决定性的作用。

三、我院目前的作法

随着国家对医疗市场进一步放开，工厂、部队医疗机构的社会化经营，民办、民营医院的加入，给公立医院的生存与发展增加了压力。为了适应当前的形势，我们医院重点从经营战略、质量方针、文化建设等方面入手进行调整。业务上追求质量，增强服务，把握重点，发展品牌；管理中注重激励竞争，院务公开，医院文化建设，增加员工凝聚力，提升医院竞争力。

（一）经营战略

为了取得医院的进一步发展，我们采取的经营战略是在进一步提高整体质量的同时，选择一到两个专业重点发展。在市、区两级政府和主管部门的大力支持下，在北京阜外医院院领导及专家的热情协作下，潍坊心脏病医院已成立两周年。在基础业务方面我们始终将急诊急救列为管理重点，希望达到以急诊急救为龙头，以一个或两个专业为品牌，区医院普遍提升档次的业务发展格局。

（二）质量方针

市场竞争首先是质量的竞争，医院进入市场，必须有一个正确的质量理念。自二〇〇〇年起，医院在潍坊市卫生局的指导下，进行了ISO国际质量服务标准的试点推行工作，确立了医院的办院宗旨、质量方针和目标，对医院员工进行了大质量观教育。二〇〇二年完成了ISO9001：2000质量体系换版工作。

（三）院务公开

近年来医院在院务公开方面，做了一些有益的尝试。从二〇〇〇年的业务技术职称晋升工作，二〇〇一年的科室经济账目公开，到二〇〇二的公开招标采购都显现了张目的意义。在医院工作中将群众最关心、涉及员工切身利益的、医院重大的事件公开是必须的。

（四）医院文化建设

医院文化建设是我院的一个薄弱环节，这是由计划经济向市场经济转化过程中，人们意识形态领域一时出现空白和继后人们思想的多元化所造成的。这对员工的凝聚力、医院的生机和活力产生了不同程度的负面影响。医院文化就是引导员工树立正确的人生观、价值观，确立一个能使其紧紧围绕医院发展而不懈努力的理念。医院文化建设是一项复杂的系统工程，是关系到医院发展前途的重要工程。形成良好的医院文化，对医院与员工之间在构成良好的发展愿景方面达成共识至关重要。

四、对当前公立医院处境的理解

在今后的发展中，公立医院何去何从，应有一个规范性管理办法。我国改革开放以前，所有资产都属国家所有，包括医疗机构，这显然不能搞市场经济。医院属特殊服务行业，担负着社会卫生保健任务，体现国家社会保障的意图，其工作具有公益性。

从经济角度讲，经营者都要就资本经营的状况对资本的所有者负责，这是很明确的。目前国有资产由于缺乏明确的责任主体，监控体系不完善，经营者的产生不规范，做院长的仅能凭党性、良知甚至一些非经济的考虑去工作，这远远不是市场经济的味道。

无论资产归谁所有，资产所有者与经营者之间的关系必须明确，经营者的责、权、利必须明确，国有、民营都应该是这样。因为市场如战场有输有赢，由谁来承担责任，谁愿来承担这个责任，承担什么样的责任是一个非常关键的问题。所以，国家现行公立医院的运营应出台一个明确的条例，以规范政府对公立医院的管理，规范医院的经营行为，明确医院的奋斗目标。

医疗服务的功能定位是由政府确立，还是有市场调节，这是个原则问题，它涉及到医院在市场中的灵活程度。作为公立医院首先要体现政府的社会保障意图，完成公益职责，所以要追求社会利益第一，社会利益与经济利益相互关系的最优化。目前，对于公立医院的体制改革，国家政策尚不明晰，可能有抓两头放中间的考虑。将重大关键性科研工作及医学指导任务让国家公立医院承担，将基本医疗保健任务让社区承担，中间层即地（市）、县（区）医院全部推向市场参与竞争，形成国家抓两头，中间闯市场的局面。但由于SARS的原因，国家可能重新考虑这些问题。

五、下一步管理

我们医院作为一所中小规模的公立医院，将来的路怎么走？根据目前具体情况，我们必须寻找到一个合理的答案。

我认为：一是要明确医院的经营体制；二是要建立有效的运行机制。仿照现代企业组织形式，引入现代企业管理模式，进行医院管理的新探索。

（一）医院内部经营体制的调整——体制不清晰，是制约我院发展的根本症结。

我院目前在经营体制上还没有找到有效方法的前提下，我主张内部实行模拟股份制企业的管理思路。医院职工代表大会对应医院董事会。院务执行委员会，相当于经理层，院长位总经理，或称首席执行官。医院管理委员会即起医院战略管理的智囊作用，又起监事会的作用，是医院职工代表大会闭会期间的日常办事机构。建立这样的体系其目的在于通过模仿现代企业制度，使医院能够规范自己的经营运作行为，做到决策快速、科学、有效，以适应市场经济环境。做到资产所有权与经营权模拟相对分离，决策层次清晰，任务目标明确，经营管理到位。模拟实现国有资产现代化企业管理，这种模式可称为“公立医院现代企业化管理权宜模式”。

但任何管理模式的前提必须模式化管理，因为在管理中相互需要一系列彼此诚信的约定，集团化需要集约化，只有这样才能形成医院管理的模式化和岗位化管理。

（二）医院内部运行机制的调整——有效的运行机制是模式化管理唯一的实现形式，是我院发展的保证。

目前，我院在经营运行方面面临着人力资源管理、营销策略、财务规范化管理和行政管理的扁平化处理四方面的调整。在这些调整中，应时刻注意医院文化建设，形成彼此诚信、有序合理竞争、内外压共促，实现医院管理目标。

1、人力资源管理目标——完成岗位签约，实行岗位目标化管理；按现代企业管理理论制定并实施我院的绩效考核方案、劳酬分配办法、奖罚方案。

（1）岗位目标化管理

岗位目标化管理是员工实现自身价值的基本判定方法，有利于员工自身有效的判定责权利。科学周密的策划岗位设置，岗位素质要求，以岗用人，是增加人均贡献率，节约人力资源成本的必由之路。

在实行岗位目标化管理的过程中，要使用资源整合、流程再造、目标分解、责任落实等处理手段。各级员工确立岗位后，要签约，由此根据约定，用工作业绩和以改进业绩所需的条件开始述职。

（2）绩效考核

客观公正的评价人是用好人的基础，是人才成就愿望的实现，是留住人、用好人的重要方法。

绩效考核包括绩和效两个方面，绩主要与数量即经济效益有关，效主要与质量即社会效益有关。所以绩效考核包括经济效益和社会效益两个方面，这是绩效考核方案设计的基础。一切考核的判定都需要考核方与被考核方双方认可，以示公平。使每一位员工都明确自己的业绩实现既提高业绩的方向。

（3）劳酬关系

公立医院在计划经济条件下，所形成的劳酬关系的不合理性已显而易见。其最大的特点是按年限、靠资格确定报酬所占的成分极大。

新的劳酬关系要充分考虑：脑力劳动与体力劳动、劳动强度、风险大小、科技含量等诸方面的因素。

第一步先调整行政后勤人员，第二步在总体调整基本完成后，进行岗位基本工资的调整。

（4）人才激励政策

①增加临床医师的业务培训费用，按每年副主任医师800元、主治医师400元、住院医师200元进行预算。

②所有年终评选出的优秀员工，均给予报销1600元的参加学术会经费，以示奖励。

③设立院长奖励基金，将医院产生的所有对员工的院级罚金，一律积累到院长对特别有贡献的员工或集体的奖励基金中，专款专用。

（5）治理医院非法医学执业人员

医院员工与医院之间必须相互诚信，平等互利，共同发展。医院有责任和义务培养和支持员工的技术进步、爱岗敬业，并帮助员工通过在对医院做出更大贡献的同时，获取更多的利益；而更有责任和义务取缔那些与医院及全体员工的根本利益相悖的人和事，其中包括严惩那些未经医院允许，从事第二执业的医务人员。

2、营销策略——营销是现代医院管理的重要内容之一。目标是建立有效的医院营销网络。

（1）成立医院营销工作部门。

（2）建立医院服务营销网络。

（3）具体方法

可通过成立疾病防治协作网、技术交流协作网、健康俱乐部、特困病人优惠卡、农村慢性病病人特惠卡等多种形式，围绕“做百姓所需，给百姓实惠，促人民健康，实现小康社会”这一主题开展工作。

3、经营管理流程再造

（1）将现“改革办”更名为“内部经营管理办公室”，简称“经管办”。设核算、统计、审计等岗位。

（2）财务科压缩人员。

（3）财务管理实现预决算制度。

4、物流管理流程再造

物流管理流程再造，按物流流程环节再造，即采购、物管、配送、售后服务四个环节进行。

再造次序：

（1）将设备维修组与总务维修组合并，成立维修部。

（2）分别成立物管科、采购科，实现物资统一采购，资产统一管理，材料统一配置。

5、行政职能管理扁平化处理——实现业务管理统一协调管理，小综合、大职能的管理目标。

6、继续执行院务公开制度，廉洁勤政，杜绝腐败

院务公开是进一步改善员工议政环境，强化员工监督作用，避免和减少决策失误的重要步骤；亦是促使管理人员廉政勤政，杜绝行政腐败和职务犯罪的有效途径，必须予以坚持和发扬光大。

发展中的潍坊市坊子区人民医院