坊子区人民医院社区卫生服务中心章程

一、 总则

第一条 为了加强对各社区卫生服务中心（以下简称：服务中心）的管理，使各服务中心持续健康发展，根据《中华人民共和国宪法》、《医疗机构管理条例》、《城市社区卫生服务机构设置和编制标准指导意见》（中央编办发[2006]96号）、《城市社区卫生服务机构管理办法（试行）》卫妇社发[2006]239号、《关于加快卫生事业发展和改革的意见》（坊发[2007]12号）、《潍坊市坊子区人民医院管理通则与基本规章制度》（2005版）等法律法规和部门规章制定本章程。

第二条 坊子区人民医院（以下简称：区医院）为满足广大群众基本医疗和公共卫生服务需求，缓解看病难、看病贵问题，根据区委、区政府《关于加快全区卫生事业改革与发展的实施意见》和加快三级卫生服务网络建设的决策要求，充分整合现有卫生资源，在区卫生局的领导下，对全区公立一级医疗机构进行托管，改造为服务中心，连同社区卫生服务站、定点卫生室一起实施集团化管理、连锁式经营，建立起政府主导，以区医院为龙头、社区卫生服务中心为枢纽、社区卫生服务站（定点卫生室）为基础的三级卫生服务网络体系。

第三条 “潍坊市坊子区人民医院×××社区卫生服务中心”是法定名称，其法定地址在原乡镇卫生院地址。

各服务中心继续保留原医院名称。

第四条 服务中心的业务主管单位和登记机关是潍坊市坊子区卫生局。

第五条 服务中心的服务功能和执业范围符合《城市社区卫生服务机构管理办法（试行）》第二章的要求。

第六条 服务中心依法行医，接受潍坊市卫生局、坊子区卫生局、当地政府和其他行政管理部门的依法管理。

第七条 区医院对全区公立一级医疗机构进行托管后坚持6不变原则，即：资产归属不变；独立法人不变；医院功能不变；财政拨款渠道和标准不变；员工身份及待遇不变；政府行政管理权不变。

第八条 服务中心行政上属于区医院科室级别，业务经营由区医院全面管理，其人、财、物力及所开展的一切活动都是区医院的组成部分。

服务中心接受区医院各行政后勤部门的管理和资源支持。

区医院各临床医技科室有义务对服务中心给予技术支持。

第九条 服务中心凝聚着无数为她的发展做出贡献的人们和关注她成长的健康需求者、政府及社会各界的心血和智慧，医院每一位员工要给予珍惜和爱护；维护医院尊严，服从医院意志。

第十条 服务中心本着社会效益第一，顾客至上的原则开展一切经营活动。

第十一条 服务中心坚持以人为本，实施公平、公正、透明的管理方式。

第十二条 服务中心要保持良好经营状态，不断增值，实现可持续发展。

二、 领导体制

第十三条 服务中心主任由区医院院长聘任。

第十四条 区医院院长对服务中心组织机构的调整拥有决定权。

第十五条 服务中心的经营机构是服务中心主任和副主任层，他们担负着服务中心经营管理决策职能。

第十六条 服务中心实行中心主任负责制，实行民主集中制原则。

三、 宗旨和理念

第十七条 服务中心以救死扶伤、防病治病，向社区群众提供优质的健康服务为宗旨。以健康需求者为中心，以三基训练和技术创新为重点，视质量为生命。

第十八条 服务中心以履行维系人类健康，创造健康社区为使命。

第十九条 训练有素的员工是服务中心的最大财富。尊重知识，尊重人才，尊重创造，鼓励成长。鼓励和支持所有员工创造业绩，实现自身价值。

第二十条 服务中心与健康需求者、员工、合作伙伴、社区卫生服务站（定点卫生室）之间结成利益、责任、命运共同体。

第二十一条 服务中心提倡奉献精神，任何人的奉献和付出都给予敬重和报答。

四、 伦理和文化

第二十二条 服务中心以爱国主义、集体主义、人道主义为基本伦理原则；以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、相互尊重、团结协作、公平竞争、服务群众、奉献社会为基本伦理规范。

第二十三条 服务中心以《中华人民共和国医务人员职业道德规范及实施办法》规定的医德规范作为进行医疗活动的思想和行为准则。

第二十四条 服务中心营造团结和谐、正义正气、奋发向上的文化氛围。适宜开展文化娱乐活动，丰富员工生活。

五、 经营方针

第二十五条 服务中心质量方针：以提高员工综合素质为基础，以医疗技术服务为内容，以标准化、程序化的科学管理方法为手段，造就训练有素的职业化团队，为健康需求者提供安全、快捷、舒适、满意的医疗保健服务。

第二十六条 服务中心质量标准：以IS09001：2000质量管理体系为框架，建立质量管理标准体系。

第二十七条 服务中心服务方针：以健康需求者为关注焦点，二级医院的服务，一级医院的收费。

六、 管理机制

第二十八条 服务中心用人机制：始终奉行机会均等与等级差别有效结合的等级差别理念，坚持唯才是举，任人唯贤的原则。建立使用人、培养人、选拔人和检验人的标准，使人才能够脱颖而出并得到重用。

完善内部竞争机制，通过竞争上岗、强行排序、末位淘汰（或再培训）等形式实施内部有序竞争，形成能者上、庸者下的竞争氛围，保持服务中心发展的后劲和活力。

完善内部激励机制，使一切对服务中心发展有利的行为得到奖励，一切损害服务中心的行为得到惩罚。通过物质激励、精神激励、工作激励、机会激励和权力激励等形式调动一切有利于服务中心发展的力量。

第二十九条 服务中心责任机制：服务中心各级管理者是授权管理区域或范围的第一责任人，依据本章程和中心主任授权履行职责，开展工作。

各级管理者在权力和责任对等的基础上行使权力并承担由此引起的全部责任，实施领导责任追究制。

第三十条 服务中心分配机制：以按劳分配为主体，兼顾公平、效率、责任和风险的原则。实行不同的报酬激励组合，满足员工的多元需求，调节服务中心内部的利益关系。

第三十一条 服务中心创新机制：鼓励全体员工学习知识、提升素质、全面发展，并提供一切可行条件，开展技术创新，一并鼓励和支持经营管理、文化观念等方面的创新。

第三十二条 服务中心信息机制：信息是服务中心活动的基础资源。服务中心通过区医院信息平台加强沟通，获取资源，扩大宣传，提高技术和管理水平。

七、 员工的权利和义务

第三十三条 服务中心员工的义务

一、 坚持四项基本原则，遵守国家法律法规和服务中心各项规章制度，服从区医院的统一安排。

二、 履行岗位职责，遵守职业道德，接受区医院考核。

三、 实事求是地越级报告被掩盖的管理弊端与错误。

四、 促进服务中心发展，爱护服务中心财产，保守服务中心秘密，塑造服务中心形象，维护服务中心利益。

五、 依法缴纳各类保险费。

第三十四条 服务中心员工的权利

一、 应聘和辞职的权利。

二、 考核合格的员工有权享受工资、保险等福利待遇。

三、 享有继续教育、培训的权利。

四、 咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

1、 在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权向上级提出咨询，上级有责任做出合理的解释与说明。

2、 员工对改善经营与管理工作有合理化建议权。

3、 员工有权对认为不公正的处理，向直接主管的上级提出申诉，但不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复。

4、 员工有权保留自己的意见，但不能因此而影响工作。上级不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。

八、 财务管理

第三十五条 服务中心的财务由区医院财务科统一管理，实行财务预决算制度。医院、服务中心两级全面预算是服务中心年度经营活动的依据，是适应市场环境，科学决策和管理，提升业绩的重要途径。

第三十六条 成本控制是市场竞争的关键制胜因素，服务中心建立全成本控制体系，包括人力、质量、管理、开发、采购等成本，独立核算。

第三十七条 服务中心实行内部审计制度，接受区医院相关部门的审计。除财务、项目、合同、离任等基本内部审计外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度、服务中心重要工作等进行审计，把内部审计与业务管理的改进结合起来。

第三十八条 服务中心形象标识

第三十九条 服务中心的各类标识实行统一设计、使用，设计权、版权属于区医院。

区医院市场宣传科负责服务中心各类标识的管理。

第四十条 服务中心各类标识的印刷、制作必须按照区医院统一规定的材质、格式、颜色、尺寸、字体进行，不得随意改动。

第四十一条 服务中心的各类标识仅限于中心使用，必须严格按照标识的自身用途使用，不得超出使用范围。

第四十二条 在使用服务中心的各类标识时，应保持标识的完好、清晰、整洁，如有污损必须及时更换或修补。

九、 附则

第四十三条 区医院负责制定本章程及其相关的制度、政策文件，推动本章程的实施。

第四十四条 本章程将随着服务中心的发展而不断地进行补充与完善，修订的程序、方式和责任人由区医院院长决定。

第四十五条 本章程与国家法律、法规相抵触时，以国家法律、法规为准。

第四十六条 本章程由区医院办公室负责解释。

【空巢的概念】

【“空巢综合症”的提出】

【积极防治“空巢综合症” 】

【青春期谨防“空巢综合症”】

[编者按]  听说国家医疗卫生改革方案快要出台了，于是想起了一篇旧文《医院改革思路》。此文构思于2001年，2002年基本成形，2003年一个偶然的机会，我做了约一个半月的“执行院长”，使此文以医院正式文件下发各科室，它是我做“执行院长”的行动刚领。虽然，区区一个半月，而“执行院长”也是所谓的，文中的思路也没有完全实现，但他对医院的影响是深远的，以至于到后来也没有得到彻底纠正。现在刊发在这里，以期与将来国家医疗卫生改革方案在医院内部管理方面，争映灿烂。

医院改革思路

搭建公正平台 展现员工自我 实现医院第三次飞跃

2003年7月26日

一、医院基本状况

坊子区人民医院医疗集团由三部分组成，包括坊子区人民医院、潍坊心脏病医院、坊子区人民医院凤凰分院。医院现有员工475名（其中：正式员工420名、计划内员工10名、聘任制员工45名），开设床位300张。2002年门诊量为53999人次，床位使用率82.9%；全年业务收入2470万元，总支出1647万元，截止2003年6月底全院固定资产4285万元。

区医院为综合医院，位于潍坊市中心东南方，坊子区恒安街办公安街80号，地处城乡结合部，与安丘、昌乐、奎文三县（区）毗邻，社区服务人口约30万人；主要业务为社区范围内常见病、多发病诊治和急诊急救。2002年在职员工291名，床位数235张，完成门诊人次48751人次、出院人数8364人次、床位使用率85.6%、收入1812万元、支出1397万元。

潍坊心脏病医院为坊子区人民医院注入资金和基本业务技术人员，北京阜外医院给予专家技术支持共同兴办的心脏病专科医院，位于坊子区凤凰山产业园，凤凰大街72号，环境优美，实力雄厚，目标服务于全省；主要业务为心血管疾病的介入和手术治疗。2002年在职员工92名，床位数65张，完成门诊人数5238人次、出院人数1466人次、手术82例、介入治疗107例、收入658万元、支出654.2万元。

凤凰分院为社区服务点，主要业务为辖区乡村卫生室的管理和计划免疫工作。在职员工10名。

二、医院发展历史回顾

医院是一九八五年一月在潍坊市市立坊子医院的基础上成立。当时固定资产25万，年业务收入38万，业务支出42万。十七年来医院各级领导和全体员工，发扬自力更生，艰苦奋斗的精神，立足实际求发展。

医院各项工作产生了大幅跃升。在实现这个跃升的过程中，医院实施了人才储备、规模扩张、制度管理、经济杠杆撬动等几个关键步骤。

自一九八九年以来，在管理上，实行院长负责制，院长为法人代表，政府与医院之间的关系属于一种部分而模糊的资产所有权与经营权分离的关系。院长对员工有内部管理权，中层及以下领导干部的任免权，奖惩权。在医院基本建设和业务发展方面，政府原则上不予干涉。这些宽松政策，为创造一个良好的医院发展环境，起了决定性的作用。

三、我院目前的作法

随着国家对医疗市场进一步放开，工厂、部队医疗机构的社会化经营，民办、民营医院的加入，给公立医院的生存与发展增加了压力。为了适应当前的形势，我们医院重点从经营战略、质量方针、文化建设等方面入手进行调整。业务上追求质量，增强服务，把握重点，发展品牌；管理中注重激励竞争，院务公开，医院文化建设，增加员工凝聚力，提升医院竞争力。

（一）经营战略

为了取得医院的进一步发展，我们采取的经营战略是在进一步提高整体质量的同时，选择一到两个专业重点发展。在市、区两级政府和主管部门的大力支持下，在北京阜外医院院领导及专家的热情协作下，潍坊心脏病医院已成立两周年。在基础业务方面我们始终将急诊急救列为管理重点，希望达到以急诊急救为龙头，以一个或两个专业为品牌，区医院普遍提升档次的业务发展格局。

（二）质量方针

市场竞争首先是质量的竞争，医院进入市场，必须有一个正确的质量理念。自二〇〇〇年起，医院在潍坊市卫生局的指导下，进行了ISO国际质量服务标准的试点推行工作，确立了医院的办院宗旨、质量方针和目标，对医院员工进行了大质量观教育。二〇〇二年完成了ISO9001：2000质量体系换版工作。

（三）院务公开

近年来医院在院务公开方面，做了一些有益的尝试。从二〇〇〇年的业务技术职称晋升工作，二〇〇一年的科室经济账目公开，到二〇〇二的公开招标采购都显现了张目的意义。在医院工作中将群众最关心、涉及员工切身利益的、医院重大的事件公开是必须的。

（四）医院文化建设

医院文化建设是我院的一个薄弱环节，这是由计划经济向市场经济转化过程中，人们意识形态领域一时出现空白和继后人们思想的多元化所造成的。这对员工的凝聚力、医院的生机和活力产生了不同程度的负面影响。医院文化就是引导员工树立正确的人生观、价值观，确立一个能使其紧紧围绕医院发展而不懈努力的理念。医院文化建设是一项复杂的系统工程，是关系到医院发展前途的重要工程。形成良好的医院文化，对医院与员工之间在构成良好的发展愿景方面达成共识至关重要。

四、对当前公立医院处境的理解

在今后的发展中，公立医院何去何从，应有一个规范性管理办法。我国改革开放以前，所有资产都属国家所有，包括医疗机构，这显然不能搞市场经济。医院属特殊服务行业，担负着社会卫生保健任务，体现国家社会保障的意图，其工作具有公益性。

从经济角度讲，经营者都要就资本经营的状况对资本的所有者负责，这是很明确的。目前国有资产由于缺乏明确的责任主体，监控体系不完善，经营者的产生不规范，做院长的仅能凭党性、良知甚至一些非经济的考虑去工作，这远远不是市场经济的味道。

无论资产归谁所有，资产所有者与经营者之间的关系必须明确，经营者的责、权、利必须明确，国有、民营都应该是这样。因为市场如战场有输有赢，由谁来承担责任，谁愿来承担这个责任，承担什么样的责任是一个非常关键的问题。所以，国家现行公立医院的运营应出台一个明确的条例，以规范政府对公立医院的管理，规范医院的经营行为，明确医院的奋斗目标。

医疗服务的功能定位是由政府确立，还是有市场调节，这是个原则问题，它涉及到医院在市场中的灵活程度。作为公立医院首先要体现政府的社会保障意图，完成公益职责，所以要追求社会利益第一，社会利益与经济利益相互关系的最优化。目前，对于公立医院的体制改革，国家政策尚不明晰，可能有抓两头放中间的考虑。将重大关键性科研工作及医学指导任务让国家公立医院承担，将基本医疗保健任务让社区承担，中间层即地（市）、县（区）医院全部推向市场参与竞争，形成国家抓两头，中间闯市场的局面。但由于SARS的原因，国家可能重新考虑这些问题。

五、下一步管理

我们医院作为一所中小规模的公立医院，将来的路怎么走？根据目前具体情况，我们必须寻找到一个合理的答案。

我认为：一是要明确医院的经营体制；二是要建立有效的运行机制。仿照现代企业组织形式，引入现代企业管理模式，进行医院管理的新探索。

（一）医院内部经营体制的调整——体制不清晰，是制约我院发展的根本症结。

我院目前在经营体制上还没有找到有效方法的前提下，我主张内部实行模拟股份制企业的管理思路。医院职工代表大会对应医院董事会。院务执行委员会，相当于经理层，院长位总经理，或称首席执行官。医院管理委员会即起医院战略管理的智囊作用，又起监事会的作用，是医院职工代表大会闭会期间的日常办事机构。建立这样的体系其目的在于通过模仿现代企业制度，使医院能够规范自己的经营运作行为，做到决策快速、科学、有效，以适应市场经济环境。做到资产所有权与经营权模拟相对分离，决策层次清晰，任务目标明确，经营管理到位。模拟实现国有资产现代化企业管理，这种模式可称为“公立医院现代企业化管理权宜模式”。

但任何管理模式的前提必须模式化管理，因为在管理中相互需要一系列彼此诚信的约定，集团化需要集约化，只有这样才能形成医院管理的模式化和岗位化管理。

（二）医院内部运行机制的调整——有效的运行机制是模式化管理唯一的实现形式，是我院发展的保证。

目前，我院在经营运行方面面临着人力资源管理、营销策略、财务规范化管理和行政管理的扁平化处理四方面的调整。在这些调整中，应时刻注意医院文化建设，形成彼此诚信、有序合理竞争、内外压共促，实现医院管理目标。

1、人力资源管理目标——完成岗位签约，实行岗位目标化管理；按现代企业管理理论制定并实施我院的绩效考核方案、劳酬分配办法、奖罚方案。

（1）岗位目标化管理

岗位目标化管理是员工实现自身价值的基本判定方法，有利于员工自身有效的判定责权利。科学周密的策划岗位设置，岗位素质要求，以岗用人，是增加人均贡献率，节约人力资源成本的必由之路。

在实行岗位目标化管理的过程中，要使用资源整合、流程再造、目标分解、责任落实等处理手段。各级员工确立岗位后，要签约，由此根据约定，用工作业绩和以改进业绩所需的条件开始述职。

（2）绩效考核

客观公正的评价人是用好人的基础，是人才成就愿望的实现，是留住人、用好人的重要方法。

绩效考核包括绩和效两个方面，绩主要与数量即经济效益有关，效主要与质量即社会效益有关。所以绩效考核包括经济效益和社会效益两个方面，这是绩效考核方案设计的基础。一切考核的判定都需要考核方与被考核方双方认可，以示公平。使每一位员工都明确自己的业绩实现既提高业绩的方向。

（3）劳酬关系

公立医院在计划经济条件下，所形成的劳酬关系的不合理性已显而易见。其最大的特点是按年限、靠资格确定报酬所占的成分极大。

新的劳酬关系要充分考虑：脑力劳动与体力劳动、劳动强度、风险大小、科技含量等诸方面的因素。

第一步先调整行政后勤人员，第二步在总体调整基本完成后，进行岗位基本工资的调整。

（4）人才激励政策

①增加临床医师的业务培训费用，按每年副主任医师800元、主治医师400元、住院医师200元进行预算。

②所有年终评选出的优秀员工，均给予报销1600元的参加学术会经费，以示奖励。

③设立院长奖励基金，将医院产生的所有对员工的院级罚金，一律积累到院长对特别有贡献的员工或集体的奖励基金中，专款专用。

（5）治理医院非法医学执业人员

医院员工与医院之间必须相互诚信，平等互利，共同发展。医院有责任和义务培养和支持员工的技术进步、爱岗敬业，并帮助员工通过在对医院做出更大贡献的同时，获取更多的利益；而更有责任和义务取缔那些与医院及全体员工的根本利益相悖的人和事，其中包括严惩那些未经医院允许，从事第二执业的医务人员。

2、营销策略——营销是现代医院管理的重要内容之一。目标是建立有效的医院营销网络。

（1）成立医院营销工作部门。

（2）建立医院服务营销网络。

（3）具体方法

可通过成立疾病防治协作网、技术交流协作网、健康俱乐部、特困病人优惠卡、农村慢性病病人特惠卡等多种形式，围绕“做百姓所需，给百姓实惠，促人民健康，实现小康社会”这一主题开展工作。

3、经营管理流程再造

（1）将现“改革办”更名为“内部经营管理办公室”，简称“经管办”。设核算、统计、审计等岗位。

（2）财务科压缩人员。

（3）财务管理实现预决算制度。

4、物流管理流程再造

物流管理流程再造，按物流流程环节再造，即采购、物管、配送、售后服务四个环节进行。

再造次序：

（1）将设备维修组与总务维修组合并，成立维修部。

（2）分别成立物管科、采购科，实现物资统一采购，资产统一管理，材料统一配置。

5、行政职能管理扁平化处理——实现业务管理统一协调管理，小综合、大职能的管理目标。

6、继续执行院务公开制度，廉洁勤政，杜绝腐败

院务公开是进一步改善员工议政环境，强化员工监督作用，避免和减少决策失误的重要步骤；亦是促使管理人员廉政勤政，杜绝行政腐败和职务犯罪的有效途径，必须予以坚持和发扬光大。